工业气体，指将空气通过多级的高压+换热，再深冷精馏后得到高纯度氧气、氮气和稀有气体，这些气体在化工、炼油、钢铁、电子、医疗等工业中有特殊的应用。使用的生产单元称为空气分离装置（简称空分或ASU）。
由于大规模装置开发，使得连续化生产的气体单位生产成本变得异常廉价，而气体的远距离运输、长时间储存和频繁启停造成的额外成本相对比较高，所以为了达到整体的经济效益最大化，气体装置的运营模式朝着最大化的使用率，离用户最近和即产即用的目标设计。打个比方，就像开个卖冰激凌的小贩：冰激凌做出来以后拿在手里得赶紧卖掉，等久了就会化，为了让生意做的最赚钱，那就是找一个最热闹的商业区（用户），用最便宜的价格（成本）和最快的速度（低毛利，高周转）一个接着一个卖掉。
两种买卖
工业气体的商业模式发展了也有100多年，大致说来有卖设备和卖气体两类。对于客户来讲购买设备自己制气的优点显而易见，模块化和集成化降低了业主对空分建设和运行的门槛，可以根据自己的需求对运行做出调整，因此客户通常不会认为空分是一项产生价值的“资产”，而是一项保证生产的“设备”，因此只有作为生产单元只有成本没有利润。对于主要的气体公司来讲他们都会有装备制造能力，但卖设备是一锤子买卖的销售模式，毛利较高但资产周转很慢，而且销售订单受工业行业的周期性波动影响，因此，气体公司倾向于做“卖气体”的生意模式，从而增加销售额，平滑收入，同时通过一些供给的协同（生产装置之间）和需求协同（大小客户之间），为小规模和不规则用气的客户降低成本，也为客户剥离非核心业务提供一种可选模式。从这个角度讲，专业的气体公司做专业化的供气是能够产生商业价值的。
三个模式
工业气体供应的模式主要有三种：零售市场，管道气，越界供气
1. 零售市场
主要是指钢瓶气和液体的销售：通过钢瓶运输或液体槽车运输并销售，对于气体公司来讲这部分业务体量较小，绝对收益不高。从成本端来看，零售市场缺点在于高运输成本和液体储存的自然蒸发。但由于每单的价值量对于客户来讲总使用成本也同样较小，因此，客户往往愿意接受这种气体公司高毛利高三项费用的产品形式。
大型空分分离出来的高纯氧氮产品，必须有一部分是超低温的液体形式（生产工艺决定），同时为了降低储存体积和降低运输成本，满足客户灵活用气的特点，所以催生了液体销售这个模式。这部分产品被认为是空分的by-products，但随着竞争加剧，这部分副产品的效益变得越来越影响空分投资的整体经济性。
液体销售仍然受槽车运输半径的限制。企业的液体利润=以客户地点的接受价格 - 企业生产成本 - 运输半径。如果分解这个利润公式，可以发现生产成本相对固定，而客户的接受价格受过度的市场竞争导致企业无定价权，随着运输半径的扩算，企业利润线性递减。因此这一模式如同房地产一样，成败取决于地段、布点。并且由于液体副产品生产出来以后再低的价格也要卖掉，所以有的时候由于季节和大装置投产的因素，会让低价竞争走到不要内裤的程度。
总结：气体和液体的零售是一个完全自由竞争的市场，产品无差异化导致价格是唯一的竞争力，生产者没有定价权而是市场价格接受者，因此需求端的波动（如炼厂大用户装置检修，储罐接卸，装置停产）会引起区域性的价格大起大落。企业的生产成本是很重要的因素但必须包含运输成本在内才能确定区域的竞争力，除了地理位置靠近众多小客户以外，自有装置和外部供货源之间的协同效应能够降低整体市场的成本。半径扩散效应导致的区域化也会催生一些niche market，但是短期的超额利润必将被市场信息的对称化过程（同行竞争者进入）所抹去。零售市场的关键词：渠道，客户黏性，布点连片，供应协同。
2. 越界供气
大致的意思就是新开一个儿童游乐场，想向每个入场的小朋友送一个冰激凌，但商场不想自己开个冰激凌店，所以让气体公司来投资并运营这个店，游乐场保证每天都买1000个冰激凌，你保证每天卖1000个冰激凌，而游乐场为每一个冰激凌支付合理的价格。
经过上百年的迭代和演化，越界空气已经是世界上所有工业气体巨头的核心商业模式，可以说商业模式决定了企业价值和生存能力（参考国内两个典型：设备龙头杭氧和模式龙头盈德两家市值和四大气体巨头）。如果要更深一步了解这一模式，需要一定的行业经验和一定的财务基础。
3. 管道供气
顾名思义，把管道接到客户现场并供气。就像燃气公司把天然气燃气管道接到各家各户，用户打开阀门用就好了，每个月交燃气费。
管道提供的价值是降低运输成本，并产生多点供应和多客户使用的协同效应，气体公司也能因此降低气体的成本，避免空分装置的over-sized，并利用掉空分的产能过剩。
管道模式在欧洲、日本和美国是非常成功的，因为很多跨国巨头的商业理念不是要赚掉所有钱，而是将有限的资本投入在产生回报最大的核心业务，建立起难以逾越的竞争门槛，同时剥离切割掉非核心业务，同时这些企业的上下游互补一体化程度非常之高，并且在当地有很强烈的契约精神，从而给气体公司提供了专业化互惠互利外包的土壤。
但是看国内的工业气体的管道业务极少，且谈不上成功，即使对于一些先知先觉去抢占自然垄断先机的企业，该资产和业务模式并没产生想象中的回报和协同效应，原因在于：
国内经过多年的跨越式发展，炼化、化工、钢铁工业企业在体量上已经是世界一流，但受企业的成长环境或企业垄断性质影响，造成了理念上还是要保证所有的生产要素自我掌控，避免受制于人。这个现象并不能用一个简单的对或错、好或不好来评价，互信的土壤和文化，价值在产业链的合理分配，不仅需要生产者有仓廪实，从而“能”坐在一个圆桌上谈点最优的纳什均衡。
