把国家产业战略当作企业的“风向标”

       2004年，当沈鼓集团把2010年实现产值15亿元写入企业战略目标时，曾有业内人士将其称作“不可能完成的任务”———沈鼓集团2003年的产值仅为3亿元。
       如今，十年的时间过去了。当年的“不可能完成的任务”早已成为沈鼓集团年底业绩报表中一个并不起眼的数字。2006年，沈鼓集团产值便已突破15亿元。乘东北老工业基地振兴的东风，刚刚过去的这十年，成为沈鼓历史上规模增长最快、实力扩张最大、财富积累最多、品牌提升最高的十年。曾经为新中国生产了第一台鼓风机的沈鼓集团，以工业总产值年均24.6%、利润年均50.8%的增长速度，实现了“涅新生”，向中国最大通用机械制造基地稳步迈进。
       更具历史意义的是，在这十年间，沈鼓集团的国产重大技术装备的井喷式爆发。沈鼓不断刷新国产装备制造新高度，打破国外跨国公司的技术垄断，赢得了“国家砝码”的美誉，为中国装备在世界上赢得了发展的主动权和话语权。
       于辽宁而言，国有企业如何在不断变化的市场环境下生存、改革和发展，是一个不可回避的重要命题。沈鼓集团十年成功转型之路，正是一部不断面对、解决并且回答这个命题的历史。说起成功“秘诀”，沈鼓集团董事长苏永强坦言，“把国家产业发展战略当作企业的‘风向标’，是支撑沈鼓十年高速发展的经验所在。”

瞄准5年后的市场
       眼下，在沈鼓集团每个部门负责人的办公桌上，都有着一叠表格——《国务院关于近期支持东北振兴若干重大政策举措的意见》政策分解。表格的内容包括了新一轮东北振兴政策中所预示的与沈鼓相关联的每一个市场机遇、具体内容，以及负责跟踪落实的企业相关负责人、相关部门。这些跟踪落实单位要按照政策提供的信息进行详细落实，写出调研分析报告，交由市场管理部进行信息汇总管理，安排专人负责信息跟踪。
       “把国家发展战略当作沈鼓的‘风向标’，是沈鼓作为国企的责任。”企业总监王洪艳说，“同时，也为沈鼓提供了全新的市场机遇。”
       和众多辽宁国有企业一样，沈鼓从出生那一刻，自身便内含了承担国家责任的基因。上一轮东北振兴期间，辽宁持续推进国有经济重新布局，不断推动国有资本向全省重要行业和关键领域集中，其意图正是期待着辽宁国有企业竞争实力增强，从而成为辽宁振兴的重要力量。
       沈鼓压缩机方面的实力在全国处于绝对领先地位。因此，用自己的实力支撑起国家产业发展战略，在东北老工业基地振兴中起到中流砥柱和产业发展引领的作用，对于沈鼓人来说，是一份不容推卸的责任。
       正因如此，尽管在十年前，沈鼓集团也背负着沉重的历史包袱，但它并没有简单地谋求生存之道，而是定位于跨越式发展，不仅大手笔地规划企业战略目标，为自己设定了“不可能完成的任务”，同时立足长远，目光牢牢锁定未来的市场方向。王洪艳说，“沈鼓盯住的是5年后的市场。”
       同时，对于沈鼓来说，把国家产业发展战略作为企业的“风向标”，也是沈鼓作为企业发展的必然选择。
       王洪艳说，每个企业都要寻找到自己在市场中的独特定位。与民营企业、尤其是中小企业相比，沈鼓没有“船小好调头”的优势，因此，跟着眼下的市场、随时调整自己的“坐标”的发展模式并不适合沈鼓。而作为全国第一家风机企业，多年的发展让沈鼓积累了雄厚的技术和人才优势，因此，将目标牢牢锁定国家产业发展战略，从这些战略所提供的大项目中寻求沈鼓的市场空间，集中企业的技术、资金和人才实力，提早筹谋，将这些机遇抢抓在手，成为沈鼓必然也是最明智的选择。

核心技术就是话语权
       “压缩机一响，黄金万两”。
       这是压缩机行业的一句行话。作为大型设备的“心脏”，对压缩机的技术要求极高，一点儿误差都可能引起设备停止运转，并带来极大的损失。
       要想在国家产业战略中所涉及的大项目竞争中胜出，需要的是企业强大的实力，尤其是技术实力。而在压缩机这一领域，技术实力的PK尤为激烈。瞄准未来的市场方向，有针对性地进行技术研发，进行充足的技术储备，成为沈鼓的不二选择。
       在业内，有人这样评价沈鼓在技术研发上的投入：不惜血本。沈鼓集团每年的研发费用都占企业销售收入的5%以上，十年来，沈鼓集团的研发投入增长了整整10倍。苏永强说，只有拥有自己的核心技术，才能在任何时候都能够掌握自己发展的命运和主动权。
       在沈鼓集团研究院实验中心的中心位置，有一间颇具神秘感的房间，铁将军把门，轻易不对外开放。集团研究院实验室主任王延将其比喻为沈鼓的“技术心脏”。房间里展示的是沈鼓近年来研发的产品样品，有些样品还是用最新的3D技术“打印”出来的。这些研发成果有的已经投入使用，还有很大一部分是为未来的市场进行的技术储备。这些储备技术目前处于绝对的保密阶段，代表着沈鼓的最高技术实力。“只要有相关项目，我们第一时间就能拿出相匹配的成熟技术和产品。”王延非常自信。
       不惜血本地攻关核心技术，使沈鼓集团形成了深厚的技术积累。十年来，沈鼓创造了一个个堪称辉煌的纪录：研发出国内首台百万吨乙烯压缩三机组;研制出首台10万空分国产化压缩机组，实现了中国超大型空分压缩机零的突破;被称作天然气工业领域“两弹一星”的西气东输20MW长输管线压缩机一次开车运转成功，打破了同类产品几十年来的国外垄断……最让沈鼓人引以自豪的是，现在与沈鼓有竞争关系的外商只要听说沈鼓研制出某种大型设备，他们的产品在中国的报价就会直接砍掉至少40%。
       去年，沈鼓集团摘取了被誉为“中国工业奥斯卡”的中国工业大奖奖牌，并成为通用装备制造领域唯一获此殊荣的单位。和沈鼓共同站在领奖台上的，还有“蛟龙号”载人潜水器。
       核心技术的持续突破，成为沈鼓长盛不衰的动力源泉。“集团的新产品很赚钱，因为都是自己的技术。”王洪艳笑着说。

竞争拼的是“内核”
       “沈鼓的对手基本上在国外。”王洪艳说。
       作为国内压缩机领域的领军者，沈鼓真正的竞争对手，都是同行业的国际一流企业。在王洪艳看来，要想在竞争中保持持续优势，就要与世界同行业最先进的技术、管理、企业文化全面接轨，只有这样，才能与先进企业站在同一条起跑线上，“竞争真正拼的是‘内核’。”而这，也正成为沈鼓集团转型升级的强劲“助推器”。
       由制造服务向服务制造转变，向“微笑曲线”两端要效益。沈鼓集团很早便开始大力发展服务业，沈鼓客服公司实行包括备品备件、改造测绘在内的“8+2”发展模式，2013年，客户服务公司的盈利率达25%，盈利能力居全集团之首。眼下，为释放集团服务业潜能，沈鼓集团正在积极整合企业内部服务资源，计划建立信息化服务中心等11个生产性服务中心。11个服务中心全部建成后，预计将形成年产值30亿元。
       由设备制造商向系统集成供应商转变，提供一揽子解决方案。随着大工业化的发展，系统集成供应是全价值链供应，在提高盈利水平方面具有独特优势。为抢滩这一市场，沈鼓集团着重加强工程成套能力，为用户提供“交钥匙”工程，一次性为用户的工程项目提供从主辅机到管线铺设、保运安装甚至厂房建设的一揽子整体解决方案，从而全面提高沈鼓集团的盈利水平。
       由“中国产品”向“中国品牌”转身，推行现代化管理战略。2008年，世界最先进的精益化管理在沈鼓全面实施。其后，沈鼓又引入了品牌管理、战略管理、CDM(大客户管理)等管理方法。2013年，沈鼓集团品牌培育正式启动，沈鼓力求夯实国之砝码沈鼓品牌强企之路，实现从“中国产品”向“中国品牌”的转变，通过品牌管理手段提升沈鼓的市场影响力和竞争力。
       十年磨一剑。沈鼓集团十年走过的转型之路，为辽宁国有企业提供了一条可复制的成长路径：在国家产业战略中寻找自己的市场空间，围绕这些机遇做足文章，在承担国家经济振兴的责任中，实现企业的共赢。