一是进一步明确了责任，强化了责任的落实。在茂名乙烯改扩建施工进入最后的决战阶段，十建公司领导与茂名乙烯改扩建工程项目部及各项目组签订了责任书，公司进一步细化落实了班组经济责任制和项目组组长、副组长、工程师、质安人员的经济责任制，做到任务、奖惩、责任三落实，确保了打好这场硬仗。

　　二是通过各种措施，强化部门、员工的责任意识。2006年，十建公司各部门、各专业公司在市场开发、成本控制、安全质量等各个方面，通过自己的努力，不断实现了新的目标。十建公司和各单位、各项目部在工程成本控制、工程结算、工程资金清欠等诸多方面，进一步明确了责任，采取了更加有力的措施，克服了许多困难，取得了较好的成效。面对2006年施工任务量大、人力资源、设备资源的调配难度大的特点，公司和各单位密切协调，千方百计保重点工程，合理使用分包队伍，调动各方面的积极性。

　　三是在搞好日常管理的同时，加大了管理创新力度。十建公司在茂名乙烯改扩建工程建设中，在集团公司和工程部、茂名石化公司的大力支持下，实施项目大型设备吊装“一体化”管理获得成功，得到了集团公司领导和工程部领导的高度评价。自2005年7月份成立以来，在茂名石化大型设备吊装工程项目部团结协作，奋力拼搏，完成计划内140台（297件）设备，总重18203.5吨；计划外156台（320件）设备，总重4020吨；炼油改造工程50台（91件）设备，总重5608吨的吊装工作。在整个工程建设中，总计起吊设备重量达27831.5吨，创我公司工程建设吊装设备重量的新纪录。

　　四是抓好文明施工，树立了企业形象。2006年，十建公司把各项目的文明施工当成提升企业品牌的突破口来抓。为此，十建公司在燕化工程项目部召开了施工现场管理工作会议，上海高桥石化项目部等就本项目部文明施工管理的经验作了介绍。十建公司提出，文明施工不是传统意义上的工完料净场地清，文明施工涵盖了工程建设的全过程，是工程建设的基础，集中反映着项目管理的水平。

　　五是强化了中层领导干部的责任。2006年7月，十建公司对机关和后方单位中层领导人员进行了考核。按照严格的考核程序，对机关和后方单位中层领导干部进行了考核，在平常的工作中认真负责，埋头苦干，业绩突出的一批领导干部，受到了公司领导和职工的广泛好评，在考核中被评为优秀。

　　强化精细管理不仅促进了的公司生产经营，还为十建公司赢得了一系列荣誉：十建公司荣获了“2005年度全国建筑业企业工程总承包先进企业”称号，十建公司承建的中海油海南化肥项目获得“鲁班奖”，成为石油化工建设行业获得此项殊荣最多的企业。