赞叹是由衷的，因为这是中国第一座自主设计的5500立方米特大型高炉，首钢国际工程公司（以下简称“首钢国际”）董事长、总经理何巍表示：“在此之前，我们连3000立方米以上高炉设计和施工的业绩都没有。”

　　国家领导人两次到京唐钢铁厂，都视察了这座中国第一、世界第四的特大型高炉，这座高炉体现出首钢国际科技创新的实力。何巍说，特大型高炉溶剂的跨越绝不是简单设备尺寸的放大，5500立方米高炉要求炉顶设备的装料能力、布料精度控制、高炉炉体的耐压、冷却、密封以及高炉整体的可靠性、稳定性和使用寿命等方面必须有质的飞跃。

　　在困难面前，首钢国际员工表现出善于吃苦，敢打硬仗的优良品质，确保京唐钢铁厂建设的顺利完成。何巍坦言，这样成绩的取得凝聚着首钢国际几代人的辛勤努力。

　　脱轨改革让企业“活”了起来

　　首钢国际工程公司的前身是首钢设计院，从建院开始发展到今天，已经走过近40年的历程。2008年3月20日，首钢国际工程公司正式揭牌，有着35年雄厚技术和优秀文化积淀的首钢设计院全面完成辅业改制工作，翻开发展史上新的一页。

　　何巍表示：“在公司改制的职代会上，改制方案、职工安置方案得到职工以无记名方式高票通过”。在改制过程中，没有一名职工上访或者写信。

　　首钢的辅业改制，遵循的是倩女先嫁，快马加鞭。在首钢的子公司中，首钢设计院的技术能力、经济效益、市场竞争力都位于前列，把首钢设计院作为第一家实施辅业改制的子公司，体现了首钢领导的战略眼光和决心。总公司领导要求首钢设计院负责人要“保持优势、注入活力”。

　　在改制完成后，首钢国际工程公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人经济实体和市场竞争主体。所有制形式从国有独资转变为国有相对控股、员工持股；市场范围从首钢集团内部到全面面向国内市场，再到开始大力开拓国际市场；经营方式从以工程设计为主转变为以工程设计为核心，以工程项目管理为主体的工程总承包；生产方式从简单的工厂化设计向“产品功能性实现”转变。

　　公司改制后注册资本1.5亿元，其中首钢集团相对控股49%，公司经营者团队持股、技术管理骨干参股共51%。公司经营范围涉及冶金、建筑、房地产、市政、环境等领域，具有涉外经营权和对外承包工程经营资格。

　　国有企业的改制必然面临诸多困难，何巍带领公司领导层在未改制之前就已经进行了深入的思考。投资体制发生了根本性变化，肯定会带来机制的变化，这也会促进企业发展目标的变化，必然要求思想文化理念要随之发生改变，否则就会抑制体制机制的活力。

　　但是在改制之初，员工对改制的认识看法不一。有的对改制过于乐观，对困难和风险估计不足，认为首钢国际工程公司都是优良资产，体制一变，立刻就活；有的对改制流露出担心，受习惯思维、定势思维的影响，对改制既十分关注，又担心“新瓶装旧酒”。针对各种思想认识问题，何巍带领领导层就紧紧抓住思想文化转型这一突出问题，开展了转型期创新发展大讨论，在思想观念的转变上解决转型期转什么，怎么转的问题，使改制的各种措施成为大家的共识，保证了改制工作的顺利进行。

　　脱轨改革确实让企业“活”了起来，何巍深刻感受到，新公司、新体制使首钢国际获得“市场的活力与国企的潜力”双重竞争优势，为公司的转型发展和大步迈向国际型工程公司创造了有利的条件。

　　员工思想活跃了企业就有了发展的动力。为推进企业转型发展，首钢国际每年都要开展主题思想创新活动。2008年，首钢国际开展了新公司、新体制、新机制、新观念、新举措“五新”解放思想大家谈系列活动，通过观念的转变和心智模式的改善，激发了新体制、新机制的活力，实现了用思想文化的转型，推进企业大转型的目标。

　　2009年，首钢国际针对金融危机带来的市场不景气状况，又及时在广大员工中开展“我看开放、我看市场、我看技术、我看客户”的四个“我看”解放思想大讨论活动。活动网页累积点击量达6000多人次，讨论区留言数量达300多条，员工围绕以市场为导向、以客户为中心的新理念，畅所欲言，建言献策。

　　2010年，为加快推进企业转型发展，首钢国际开展“畅议过去、畅谈现在、畅想未来”转变发展方式大讨论活动，何巍认为，通过畅议过去看到了本公司的发展优势和潜力，通过畅谈现在看到了本公司与优秀企业的发展差距和不足，通过畅想未来明确了公司未来的发展方向和目标。

　　利用资本运作寻找战略投资新机遇

　　2010年1月15日，贵州首钢国际工程技术有限公司挂牌运行。该公司是由首钢国际控股，水钢集团持股，新公司经营者与骨干入股的多元化有限责任公司。通过这次投资运作，首钢国际将利用水钢设计院的资源和地域优势，占领水钢市场，开发西南市场。这也是何巍的另一个策略，那就是利用资本运作的方式，兼并、重组同类设计院，提升区域市场的占领度，加大对相关小型设计院的调研和了解。何巍透露，目前，首钢国际正在开展山西长钢设计院重组工作，重组整体方案已经得到了首钢长钢公司批准，他预计此项工作于2010年10月底前完成。

　　企业只有注重核心竞争力的提升，才能够在危机中寻找机遇，为了增强企业防风险能力，首钢国际还通过资本运作的方式，进入相关行业的技术领域。首钢国际通过参股、控股或全资进入的公司有北京中日联节能环保工程公司、北京考克利尔工程公司、北京麦斯塔工程公司、北京首设图文科技有限公司、北京首钢方圆工贸有限公司等。2010年，首钢国际还合资成立“北京首科兴业工程技术有限公司”，进行烧结脱硫技术及环保技术的研发与应用，利用先进的技术成果拓展市场。

　　2008的金融危机，对钢铁企业的生存也带来了严峻的挑战，何巍更是清醒地认识到，作为以钢铁服务为主业的工程技术公司，要善于从危机中找到机遇。比如，从钢铁规模控制中看到淘汰落实产能、循环经济、节能环保、大型冶金设备国产化等方面有许多的市场机遇。何巍认为，首钢国际在部分发展中国家的钢铁市场上还是存在技术方面优势的，只要具备适应国际市场竞争的综合能力，就可以参与国际竞争，因此，“我们必须从过去的工厂设计为主，迅速转到冶金新工艺、新技术、新材料、新设备的研究应用上来，通过自主创新来提升企业的核心竞争力，适应‘黑色冶金’向‘绿色钢铁’的发展要求。”

　　科技创新中摸索人才成长的路径

　　2005年2月，首钢公司京唐钢铁厂工程开始立项。项目立项后，最重要和紧急的就是编制建设大纲和撰写可行性研究报告。按政府的要求，首钢京唐钢铁厂项目必须充分考虑渤海湾地区自然气候、地质构造、交通运输、经济发展、区域协调和钢铁厂项目依据、产品定位、市场前景、技术创新等诸多因素，涉及面广，设计难度非常大。

　　项目建设大纲和可行性研究报告，将为相关部门提供决策的可靠依据，当时的首钢设计院承担了起草大纲和报告的任务。为了保证决策的准确性，何巍亲自挂帅，动员和组织公司技术骨干努力抢时间。最终，建设大纲和可行性研究报告有11个篇章、29个分册，“光文字和图片单套摞起来就有将近半米厚。”何巍笑着说。

　　完成这样庞大的工程系统，已经是一个非常艰巨的任务。但谁也没想到，就在离国家发改委组织的专家论证会日期越来越近时，上级突然对工程生产规模进行了调整。这意味着已经完成的主要技术指标必须重新核算和修改，各专业资料需要大量重新计算。

　　为了按时拿出报告，首钢国际工程公司技术团队加班加点，经过5天5夜的苦战，一份严密、详实的调研报告终于摆在50多位院士和国内外知名专家的面前。在评估会上，一位院士在看完了调研报告后赞叹地说：“在我参与评审的所有工程中，这套可研方案是最严谨、最有说服力的了！”

　　经过专家的评标，首钢国际工程公司中标成为首钢京唐工程的总体设计单位，并承担6个子项近60%的设计任务，并在总体设计过程中，创出了5500立特大型高炉、500平大型烧结、2250热轧、海边软土地基处理等12项中国企业新纪录，甚至是世界新纪录。特别是设计难度最大的那座5500立方米特大型高炉，这项工程设计涵盖了10大类68项技术创新成果，需要大量的技术支持和工程基础。何巍认为，在首钢京唐钢铁厂建设中也创出了许多个中国第一，每个第一都是对首钢国际设计研发团队能力和胆识的考验。

　　科技创新的首要因素是人，在项目的实际运作中，何巍也在思考公司的用人模式。作为技术密集型企业，人才是第一资源，企业要做强做大，人才是关键。特别是需要高素质的技术创新人才、高素质复合型的项目管理人才和国际化的市场营销人才等。

　　为了给员工提供更大的成长空间，何巍率领首钢国际的领导层采取了一些措施。比如把员工从原来的行政管理与技术两条通道，扩展为职能管理、营销管理、项目管理、采购管理、施工管理、工程设计等8条通道，让拥有不同专长的人才能够在相应通道上加速奔跑；再比如实施薪酬制度，实施岗位、能力和绩效收入的匹配。除了这些措施，人才的引进不可或缺，公司广泛吸纳内外部各类人才为我所用，还建立了人才约束专项机制，探索企业年金制。另外，和高校、专业培训机构合作，全面培训专业人才，提升人才的综合能力。

　　据何巍介绍，首钢国际将通过实施“个十百”计划。一是重点打造培养一批技术类人才：通晓钢铁冶金全工艺系统的高端技术复合型人才3~5名；钢铁冶金不同工艺专业高端技术专家20~30名；钢铁单工序专业技术带头人130~150名。二是重点打造培养一批管理类人才：集钢铁冶金全工艺系统市场营销、技术销售、项目实施能力于一身的高端复合型项目管理人才3~5名；懂技术、会管理、通经营的复合型项目管理人才10~20名；营销、采购、施工等各类专项管理经理级人才80~100名。何巍表示，“通过这些措施才能实现首钢国际的‘十二五’人才培养总目标。”

　　资源整合中加强了国际合作

　　2010年5月，国务院出台《关于进一步加大工作力度确保实现“十一五”节能减排目标的通知》；6月中旬，国务院又出台《加快钢铁工业结构调整若干意见》。中国优化钢铁产业布局，提高钢铁产品竞争力已经势在必行。

　　首钢国际在此次调整中开始寻找自身的定位。“我们开展工程总承包，进军国际市场，发挥我们设计的优势是前提和核心，整合社会资源是根本保证。”何巍这样总结企业当时面临的情况，企业发展的能力，不在于拥有多少的资金、设备和人员，而是在于整合社会资源的能力，企业上市、联合重组、打造产业链、实施战略联盟等都是在打造整合社会资源能力。

　　在这样的形势下，首钢国际开始和新日铁合作，成立中日联合资公司，把我们的设计优势和新日铁的技术优势相结合，共同开发中国干熄焦市场；我们与中首、中钢等贸易公司合作，共同开发印度等海外市场。此外，我们与设备制造企业、建设企业开展广泛项目合作，全力推进工程总承包。同时，我们和武汉科技大学开展大型捣固焦炉核心技术合作研究和推广应用，与北京科技大学等高校开展高层人才培养。

　　“之所以如此调整是因为新建项目越来越少，工程设计面临着一个如何求生存的问题。”何巍坦言，中国钢铁业经过前几轮的规模扩张，产能过剩已是实事，但钢铁业在重组中淘汰落后、推进技术升级、节能环保等方面，还有许多的工作要做，这就是工程技术公司的生存发展空间。

　　“具体来说就是公司必须转变过去主要做工厂设计的生产方式，必须向‘产品功能性实现’转变。”何巍所谓的“产品功能性实现”，就是将工厂设计向产品的性能、生产流程、生产设备的研究创新延伸。在设计过程中，要更加关注通过生产工艺技术的优化来提高产品性能和质量；要更加关注通过关键生产设备的创新和国产化来降低工程投资和生产成本；要更加关注通过生产流程的优化来实现产品的节能环保。他认为，这种发展方式的转变，是对工厂化设计的一次大跨越。

　　从工厂化设计向“产品功能性实现”转变，其实质就是实现经济增长方式从依靠数量上的积累转向依靠科技创新的提高，从单纯依靠市场扩张的数量增长转向市场扩张和技术创新并举的质量增长，是建设更具实力和更具影响力的国际型工程公司的必然选择。

　　近年来，首钢国际圆满完成和正在建设着首钢京唐、迁钢、首秦、贵州三地、长钢等多项首钢内部重大工程的设计任务，并在国内冶金市场上占领了一席之地，国外市场也已经拓展到印度、巴西、马来西亚等国家。同时与西马克、新日铁、达涅利等很多国际一流冶金工程技术公司和北京科技大学、东北大学等科研院所开展了广泛的合作与交流，引进和集成诸多先进的技术装备和生产线，丰富了本公司的技术积淀。何巍非常自信地表示，首钢国际已经在大量的工程设计中积累了丰富的工厂化设计实践经验，开拓了眼界，提升了设计能力，具备了从工厂化设计向产品功能性实现转变的现实条件和基础。